Lean Administration – Der Weg zum „Schlanken Büro“

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Lean Administration – Der Weg zum „Schlanken Büro“

Unternehmen können unumstrittener Maβen mit schlanken Arbeitsprozessen schneller, flexibler und effizienter auf sich ändernde Kundenanforderungen und Marktbedingungen reagieren. Die sogenannte Lean Administration ist allerdings nicht nur als effizientere Organisation der Büroarbeit misszuverstehen. Es handelt sich vielmehr um ein integrales Führungsprinzip das bestehende Strukturen hinterfragt und stets bestrebt ist, die Arbeitsprozesse im Unternehmen zu optimieren. Letztlich steht hierbei der Mitarbeiter im Vordergrund, welcher motiviert werden soll, Ergebnisse zu erzielen, und nicht einfach nur beschäftigt zu sein oder Stunden abzuarbeiten.

Der erste Schritt: Den derzeitigen Ist-Zustand ehrlich erfassen

Da es nicht darum geht, mit kurzfristigen kosmetischen Produktivitätsprogrammen im Büro an der Oberfläche herumzudoktern, muss unbedingt zuerst die Ausgangssituation objektiv und aufrichtig bewerten werden, denn nur so kann man dann die potenziellen für Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren. Grundsätzlich gibt es zwei geeignete Methoden, mit denen man sich ein Bild über die Ausgangssituation in einem Unternehmen verschaffen kann:

Methode 1: Prozessanalyse

Das klassische Einsatzgebiet der Prozessanalyse ist die Optimierung  von Unternehmens- oder Projektprozessen. Dazu werden die einzelnen  Tätigkeiten und deren Abfolge im Workflow aufgenommen, in ihre  Einzelteile zerlegt und systematisch auf Schwachstellen untersucht. Ziel  ist es, ein klares Bild von einem Prozess zu erlangen um daraus  Verbesserungspotenziale zu identifizieren und entsprechende Massnahmen  zu ergreifen.

Methode 2: Tätigkeitsstrukturanalyse

Die Tätigkeitsstrukturanalyse dient zur Ermittlung und Dokumentation  der einzelnen Tätigkeiten involvierter Mitarbeiter/innen der im Projekt  fokussierten Unternehmensbereiche. Das anvisierte Ziel besteht darin,  den Wirkungsgrad der einzelnen Tätigkeiten zu bestimmen und dadurch den  realen Ressourcen-bedarf für die Abwicklung der Prozesse zu definieren.

Hierzu einige Beispiele von zu analysierenden Ursachentreiber:

  • Zeitfresser, Störungen und Verschwendung im Tagesablauf
  • Unklare, nicht definierte Abgrenzung oder Verteilung von Aufgaben, Tätigkeiten und Kompetenzen
  • Abweichungen von tatsächlich ausgeführten Tätigkeiten und der bestehenden Stellenbeschreibung

Der Unterschied liegt mit andern Worten darin, dass bei der  Prozessanalyse im Wesentlichen die Effektivität der Prozesse beurteilt  wird, während sich die Tätigkeitsstrukturanalyse damit beschäftigt,  Aussagen über den Wirkungsgrad der einzelnen Tätigkeiten zu treffen.  Hierdurch kann die Tätigkeitsstruktur-analyse Aussagen zum realen  Ressourcenbedarf für die Prozessabwicklung machen und ist dadurch in der  Lage eine tiefergehende Analyse zu leisten.

Strukturelle Voraussetzungen schaffen

Bevor ein Unternehmen mit der Optimierung der Prozesse beginnen kann, müssen selbstverständlich die entsprechenden strukturellen Voraussetzungen geschaffen sein, damit die angewendeten Massnahmen auch dauerhaft wirken können. Die strukturellen Voraussetzungen beziehen sich somit zum Beispiel auf die Produktstruktur, das Artikelsortiment, die Organisationsstruktur und die notwendigen Investitionen. Ziel hierbei ist es, bereits im Vorfeld die Komplexität aus den Prozessen herauszunehmen. Dies wird erreicht, in dem man das organisatorische Umfeld durchforstet und die Zahl der potentiellen Aufwandstreiber weitestgehend reduziert.

Den gewünschten Soll-Zustand möglichst genau definieren

Natürlich ist es als Nächstes wichtig zu wissen, wie der ideale Zustand, also das Ziel unserer Bemühungen aussehen soll. Hierbei gilt es auf einerseits auf strategischer Ebene die Prozesse auf die Vision des Unternehmens auszurichten und andererseits die operativen Zielsetzungen in Bezug auf sämtliche verwaltungstechnischen Prozesse und Produkte zu verfolgen.

Der Aspekt der Definition konkreter Ziele wird leider in der Praxis oft nicht genügend Bedeutung beigemessen. Man sollte hier nicht am falschen Platz sparen, denn an dieser Stelle wird die Basis für den Rest des Optimierungsvorhabens geschaffen. So ist es beispielsweise ein Unterschied, einen Entwicklungsprozess für einen „Innovator“ oder für einen „Follower“ zu schaffen. Die wahrzunehmenden Aufgaben können in diesen beiden Fällen in Sachen Geschwindigkeit und Personalauswahl sehr unterschiedlich aussehen. Genauso kann eine Zielsetzung wie zum Beispiel „Gewinnen zusätzlicher Marktanteile“ direkte Auswirkungen Marketings- und Vertriebsprozesse haben, die bei der Festlegung der Prozesse und der anschliessenden Implementierung nicht vernachlässigt werden dürfen.

Prozessoptimierung starten

An diesem Punkt wissen wir also nun, wie die momentane Situation aussieht, wir wissen weiterhin welche Ziele wir mit der Optimierung genau erreichen wollen und zudem haben wir die strukturellen Voraussetzungen geschaffen. Wir können also anfangen, eine Lean Administration in unserem Unternehmen aufzubauen.

Dafür sollte man sich zunächst im Klaren sein, welche Methoden zur Verfügung stehen und zudem tatsächlich geeignet sind, um die administrativen Prozesse so zu optimieren, dass die vorher identifizierten Ziele auch wirklich erreicht werden.

Ausgangszustand nachhaltig verbessern

Nur wenn der Ausgangszustand deutlich und vor allem auch nachhaltig verbessert wird, kann man von einer erfolgreichen und adäquaten Methode zur Prozessoptimierung sprechen. Im Klartext bedeutet dies bei der Lean Administration, dass Methoden gefunden werden, die Verschwendung in Sachen Material und Arbeitszeit sowie -aufwand vermeiden oder zumindest deutlich verringern. Ein Auftragszentrum kann z.B. zahlreiche Funktionen aus Auftragsabwicklung, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung in sich integrieren und somit schnellere Entscheidungen und ein koordiniertes Vorgehen ermöglichen.

Fazit

Damit das Konzept der Lean Administration tatsächlich Erfolg haben kann, muss dieses nicht nur vom oberen Management vorangetrieben werden, sondern allen Mitarbeitern sollten Raum für Eigeninitiativen gegeben werden. Nur wenn alle Teile eines Unternehmens am selben Strang ziehen, kann ein integriertes und nachhaltiges System eines schlanken Büros aufgebaut und aufrechterhalten werden. Es darf sich auf keinen Fall um ein einmaliges Projekt handeln. Vielmehr handelt es sich um eine grundlegende Veränderung der Unternehmensphilosophie und -strategie.

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By | 2018-08-06T14:51:01+00:00 February 19th, 2017|Uncategorized|0 Comments